恐怕没有哪家企业比欧莱雅更深谙并购之道了。过去100年，欧莱雅的发展历史在很大程度上就是一部“收购并打造品牌”的并购史。比如1996年，欧莱雅收购市场占有率较低的美宝莲品牌后，将美宝莲商标后增加“纽约”两个字，令消费者对纽约花花世界产生联想，认为其产品应该代表最新的时尚，美宝莲迅速推向市场。比如集团麾下的兰寇品牌，已经在160个国家销售，现今在中国已经成为众多女性心向往之的化妆品品牌。

　　1980年，这家跨国巨头试水中国市场，在巴黎成立了中国业务机构，专门从事对中国市场的研究。2003年末到2004年初，欧莱雅一举收购本土品牌小护士和羽西，以望深挖掘中国本土市场。可以说，本次收购不仅重新定义了公司的战略定位、产品层次，也涉及到了对过往低效的技术部门的全面改造。

　　可以看到，欧莱雅不仅从收购中获得了两个品牌、所有销售网点，还获得了小护士在湖北省宜昌的一个生产基地等，以及羽西位于上海的一个生产基地。在当时看来，收购之后，如何让这些工厂置于亚洲总部的把控之下，IT作为首当其冲的手段被推上了前台。

　　“毫无疑问，跨国公司内部的IT部门具有绝对的权威，与国内的IT部门的境况完全不同。当发生并购时候，IT将作为一种工具介入，因此享有至高无上的地位。”国内某日化企业刘姓人士表示，此前，他曾服务于国际某跨国公司，曾经历该公司多次并购后的IT整合工作。他指出，IT在跨国企业中的位置与本土企业恰恰相反，IT部门往往隶属于总部，当他们发出指令后，本土业务部门包括被收购的企业将会听命于这些指令。

　　不过，另一位跨国企业的技术总监指出，总部总是希望全球掌控统一的IT系统以达到对全球的有效管控，IT是其中一项必不可少的手段，可以与企业的品牌宣传以及销售的重要性相提并论。

　　整合有道

　　在实施收购之后，欧莱雅的愿景是：并购的工厂连同欧莱雅在亚洲的其他工厂一样，不仅仅生产小护士或羽西的产品，还会生产欧莱雅旗下的所有的化妆品品牌。这些产品不仅内销亚洲市场，还将远销到欧莱雅的全球市场。但当时的情况，且不谈新收购企业的IT整合，欧莱雅亚洲原有的各个工厂的系统也都相对独立，IT部门更多的时间在忙于做一些应用子系统的开发，以满足客户各种琐碎的需求，而无暇思考IT规划这类战略层面上的问题。随着欧莱雅亚洲业务的扩大，这些系统开始出现系统移植性差等弊端。

　　“可以说，我做的最大的事情是解放所有的IT人员，让他们不要陷在技术里面。”对于当时的IT整合工作，欧莱雅亚洲营运部信息系统经理严志杰解释说，首先需要做出一个整体的规划以及步骤，其中一个原则是，所有的信息系统都将架构于一个基础之上。当时，最先面临的挑战是新收购企业，比如小护士的IT整合。
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